Die Globalisierung hat globale Wertschöpfungsnetze bewirkt, in welchen Unternehmen

• Sich in dynamischen modularen Netzen organisieren (und die klassischen starren Wertschöpfungsketten dadurch auflösen),

• "on demand" auf Kundenanforderungen reagieren (anstatt sich als "transactional suppliers" zu positionieren),

• "access" Beziehungen suchen und eingehen, in welchen sie temporären "access" zu Einrichtungen erreichen (anstatt diese zu erwerben)

• ihren Erfolg durch den Wert definiert sehen, den sie in das gesamte Wertschöpfungsnetz ihrer Kunden einbringen (statt wie früher, an einen einzigen Kunden).

Trotz guter Wirtschaftsnachrichten machen sich viele Unternehmensführer heute Sorgen um ihre Vertriebsergebnisse. Trotz oft wesentlichen Investitionen in EDV Systeme, Vertriebstraining, Reorganisationen bis hin zum "rightsizing management" und Reorganisationen von Unterstätzungsfunktionen scheint es immer schwieriger zu werden, gesundes Vertriebswachstum zu erzielen.

In der Zeit vor der Globalisierung waren die Methoden zur Vertriebsführung auf der Annahme fester hierarchischer Strukturen von Kunden und Lieferanten aufgebaut. Diese Annahme spiegelt sich in den hierarchisch angelegten Organisationsformen des Vertriebs - nach geographischen Gebieten, Produkten, Marktgebieten und Profit Centern. Dieses Model führt zu den besten Ergebnissen, wenn die Verantwortung für die Vertriebsergebnisse einer einzigen Organisationseinheit gegeben wird - dem "Vertrieb". Solange ein derartiges Führungsmodell hierarchischen Kundenstrukturen gegenüber steht, kann es zufriedenstellende Vertriebsergebnisse erzielen.

Heute führen diese "klassischen" Managementmodelle nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen. Je komplexer und dynamischer die Wertschöpfungsnetze der Kunden sind, desto wenige können hierarchische Managementmodelle zufriedenstellende Ergebnisse liefern. Sie sind einfach nicht in der Lage, den Anforderungen dieser Netzwerke ohne bedeutenden und oft unüberwindbaren internen Konflikt zu genügen.

 VERTRIEBSORGANISATIONEN ALS UNTERNEHMENSSYSTEME FÜHREN: VERTRIEBS - SYSTEM - MANAGEMENT (SALES SYSTEM MANAGEMENT, SSM) <top>

Das gesamte Topmanagement muss nun seine Methodik zur Führung des Vertriebs einer Innovation unterwerfen. Einfach gesagt: die Unternehmensführung muss lernen, den Vertrieb als ein unternehmensweites Gesamtsystem yu führen, und nicht mehr als eine Organisationseinheit - wie auch schon die Führung von Fertigung und Logistik dies seit Jahren tun.

Dies nicht zu tun macht im Zeitalter von Wertschöpfungsnetzen die "klassische" Methoden der Vertriebsführung zum größten Hindernis für den Vertriebserfolg.

DEFINITION DES VERTRIEBSSYSTEMS

Als Basis für die Führung des Vertriebssystems muss dieses folgendermaßen definiert werden:

Aus dieser neuen Betrachtungsweise folgt:

• Das Vertriebssystem umfasst wesentlich mehr Bereiche, als nur "die Verlaufsabteilungen" - es beinhaltet nicht nur alle unternehmens-internen Funktionen, die in irgend einer Weise Einfluss auf das Vertriebsergebnis haben (z.B. das Personalwesen, Controlling, Produktentwurf) - sondern auch das "Eco-System des Vertriebs" (z.B. Kunden, deren Kunden, Meinungsmacher und Dienstleister an Vertriebsbereiche),

• Über die Prozesse dieser Bereiche hinaus beinhaltet das Vertriebssystem auch alle Regeln (policies), die Prozessverhalten steuern - und damit auch die Prozesse, die diese Policies festlegen,

• Dieses System ist daher eines der größten, komplexesten und am schwierigsten zu führende im Unternehmen.

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Drei "klassische" Annahmen müssen bei Anwendung dieser neuen Sichtweise über Bord geworfen werden:

• "Klassisch" ordnen sich Funktionen und Personen als "im Verkauf" oder "außerhalb des Verkaufs" ein. Nun sind alle Bereiche, die auf den Umsatz direkt oder indirekt Einfluss haben und nehmen, IM SYSTEM,

• "Klassisch" versteht man als die Aufgabe des Vertriebsmanagements als "herausfordernde Ziele setzen, Kosten zu senken und Vertriebsleute motivieren". Nun ist die Aufgabe stattdessen Systemführung, und dabei im Besonderen die Lösung der Blockaden im System auf allen Ebenen des Vertriebssystems.

• "Klassisch" liegt die Verantwortung für Vertriebsergebnisse bei den Verkäufern. Nun verschiebt sie sich zum Topmanagement, das für die Unternehmensregeln (Policies) verantwortlich ist, die das Vertriebssystem blockieren.

DAS VERTRIEBSSYSTEM FÜHREN <top>

Zur Führung des Vertriebs als System (Vertriebs-System-Management, sales system management, SSM) muss das Topmanagement persönliche Verantwortung für fünf kritische Aufgaben übernehmen:

1. Tiefes Verständnis für das System: seine Strukturen, Relationen, Interaktionen und wesentliche Leistungsindikatoren,

2. Zielsetzung: Festlegung eines klaren operationalen Systemziels und der notwendigen Bedingungen für das Erreichen des Ziels,

3. Blockadenlösung: Aufspüren der systemischen Blockade, die das System darin hindert, das Ziel zu erreichen,

4. Operative Planung der Blockadenlösung

5. Führung: der Durchführung des operationalen Plans.