Manche Vertriebsleiter sehen den Vertriebsplan als fertig gestellt an, wenn die Verkaufsziele und die diesen zugeordneten Budgets festgelegt sind (nach Kunden, Gebieten, Sparten, Kanälen, Verkäufern, etc.). Die Planung der Durchführungsmaßnahmen sind bei dieser Betrachtungsweise den Verkäufern selbst überlassen.

Sieht man die Führungsaufgabe des Vertriebsleiters jedoch als Führung des gesamten Vertriebssystems, dann beinhaltet der Vertriebsplan konsequenter Weise auch den Maßnahmenplan, dessen Durchführung das Erreichen des Vertriebsziels bewirken soll.

WAS IST VERTRIEBSPLANUNG?

Der Vertriebsplan legt fest, wer was bis wann und mit welchem Budget tun muss, um das Vertriebsziel zu erreichen. Damit definiert der Vertriebsplan ein MANAGEMENT PROJEKT - ein Projekt, das vom Management zu führen ist.

Vertriebsplanung ist die Entwicklung eines solchen Plans.

IST VERTRIEBSPLANUNG SCHWIERIG? UND WARUM?

Management-Projekte sind Vorhaben der höchsten Schwierigkeitsklasse im Projektmanagement. Viele Quellen geben Fehlerraten von Managementprojekten von >50% an. Im Artikel “Overdue and over budget, over and over again” (June 11, 2005) gab der THE ECONOMIST sogar noch wesentlich pessimistischer Schätzungen an.

Delta Institute hat über einen Zeitraum von mehreren Jahren Untersuchungen von Managementprojekten mit "management project defect tracking" durchgeführt (1) Drei dominante Ursachen für das Fehlschlagen von solchen Projekten haben sich herausgestellt:

FALSCHE VERPFLICHTUNGEN: die im Plan festgelegten Verpflichtungen werden erfüllt - das Projekt verfehlt trotzdem das Ziel und/oder den Budgetrahmen,
SCHWACHE VERPFLICHTUNGEN: die Verpflichtungen sind nicht richtig festgelegt,
GEBROCHENE VERPFLICHTUNGEN: die eingegangen Verpflichtungen werden nicht erfüllt.

Vertriebspläne, die die richtigen Verpflichtungen festlegen, diese präzise und vollständig definieren und deren Verpflichtungen alle erfüllt werden sind erfolgreich.

IM VERTRIEBSPLAN DIE RICHTIGEN VERPFLICHTUNGEN FESTLEGEN

Die "richtigen" Verpflichtungen sind die Grundbausteine jeder operativen Planung und Führung, und damit auch des Vertriebsplans. Sie beinhalten die "Kernergebnisse", mit welchen das Management das Vertriebsziel erreichen will.

In der Praxis werden diese Verpflichtungen oft nach der "BAD Methode" erstellt ("Brainstorming, Abstimmung, Durchführung"). Daher sind sie mehr eine Abbildung der unternehmenspolitischen Prozesse (Machterhaltung, Kompromissfindung) als hochqualitative Managementinstrumente. Leider ist dieses Verfahren meistens untauglich, wenn es zur Führung komplexer Unternehmenssysteme angewandt wird.

Rigorose Anwendung system-orientierter Methoden ist erforderlich, um "die richtigen Verpflichtungen" zu finden und festzulegen. Die

tiefes Verständnis des Systems, das zum Ziel geführt werden soll,
Weitgreifende Untersuchung der Hindernisse, die dem Erreichen des Ziel im Wege stehen,
strenge Überprüfung der logischen "Stimmigkeit" der Verpflichtungen.

VERPFLICHTUNGEN RICHTIG FESTLEGEN

Richtig festgelegte Verpflichtungen bestehen aus fünf Elementen. Jedes dieser Elemente muss richtig definiert sein, damit die Verpflichtung im Rahmen eines Vertriebsplans ihre Aufgabe erfüllen kann:

die Verantwortliche Person: wer ist verpflichtet, das Ergebnis beizubringen,
das Ergebnis: was wird erreicht sein, wenn der Verpflichtung erfüllt ist,
der Zweck: warum die Verpflichtung für die Zielerreichung unbedingt erforderlich ist,
das Erfüllungsdatum: bis wann die Verpflichtung erfüllt werden muss,
der zulässige Aufwand: innerhalb welchen Budgets die Verpflichtung zu erfüllen ist.

Fehlt nur ein einziges Element, oder ist es nicht präzise festgelegt, dann ist der operative Plan bereits ein Kandidat für den Misserfolg.

ALLE VERPFLICHTUNGEN ZUR ERFÜLLUNG FÜHREN

Die Erfüllung von Verpflichtungen ist immer Knochenarbeit - ganz besonders in Vertriebsplänen. Sie bedarf intensiver Führungsarbeit, die nicht delegiert werden kann. Die für den Erfolg des Vertriebsplans verantwortliche Person im Top Management ist für jedes einzelne Element des Plans verantwortlich, und damit auch für die Erfüllung aller Verpflichtungen darin.

Erfolgreiche Top-Vertriebsmanager (das sind solche, deren Vertriebspläne ihre Ziele erreichen) gehen nicht in die "Delegationsfalle" ("Meine Aufgabe ist es, die Pläne zu erstellen, Ihre Aufgabe ist es, sie durchzuführen. Meine Aufgabe ist es NICHT, die Durchführung zu führen"). Sie nehmen sich persönlich für jedes Element des operativen Plans in die Pflicht, und delegieren keine einzige Sekunde lang diese Aufgabe.

BEISPIEL UND FORMULAR FÜR DEN VERTRIEBSPLAN

WIE WIR HELFEN

Mit unserer Hilfe entwickeln Managementteams robuste operative Business Pläne und führen sie zum Erfolg. Fünf Schritte sind erforderlich:

SCHRITT 1: START

2 bis 5 Tage harter Arbeit des Management Teams. Definition des operativen Ziels, der Bereiche für Verpflichtungen. Beginn der detaillierten Planung der Verpflichtungen.

SCHRITT 2: PLAN DER VERPFLICHTUNGEN (ON THE JOB)

3 bis 6 Wochen detaillierte Planung der Verpflichtungen. Regelmäßige Besprechungen mit Delta Institute. (Email, Telefon)

SCHRITT 3: FERTIGSTELLUNG

2 bis 5 Tage harter Arbeit. Fertigstellung des operativen Business Plans, Dokumentation, Umsetzungscockpit.

SCHRITT 4: CHECKPOINT NR.1

Drei Monate nach Fertigstellung des Plans. Rigorose Überprüfung des Fortschritts. Entscheidungen. Von da ab jedes Quartal wiederholt.

SCHRITT 5: ABSCHLUSSFEIER

Ziel erreicht - pünktlich und unter Einhaltung des Budgets. Emotionaler Höhepunkt des Projekts.

WIR BEANTWORTEN GERNE IHRE FRAGEN

Bitte kontaktieren Sie Delta Institute Switzerland hier.

(1) Engineering Defect Tracking ist eine TQM Methode mit der Aufgabe, Fehler im Entwicklungsprojekten zu verringern. Mit ihr werden Fehler in solchen Projekten aufgezeichnet und auf die Maßnahmen zurückgeführt, mit welchen die Fehler hätten verhindert werden können. An diesen "points of prevention" wird dann die Prozessdokumentation entsprechen ergänzt.

Delta Institute hat diese Methoden mehrere Jahre lang bei Management Projekten angewandt, ausgehend von der Prämisse, dass solche Projekte die Entwicklung eines besseren Unternehmens zum Ziel haben.

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Deutsch: 16.2.2010, Wien

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