DEFINIERT EINDEUTIGE LEISTUNGSKRITERIEN FÜR JEDE VERTRIEBSFUNKTION - LEGT DIE VERANTWORTUNG FÜR DER VERTRIEBSLEITUNG FEST - BEENDET DIE VERWIRRUNG ÜBER VERTRIEBSMETHODEN

LEISTUNGSKRITERIEN FÜR VERTRIEBSFUNKTIONEN (hier finden Sie unsere Antwort)

Welches sind die wirklich wesentlichen Leistungskriterien für der Vertriebserfolg? Anzahl der gesammelten Visitenkarten? Anzahl und Volumen der Chancen im CRM System? Anzahl der Kundenbesuche? "face-to-face" Zeit mit Kunden? Höhe der Spesen? Regelmäßige updates der CRM Datenbanken?

Vertriebsleute werden an einer Vielzahl von Größen gemessen (und fühlen sich dadurch meist mehr behindert als unterstützt). (Siehe z.B. die vielen "sales dashboards", die bei einer einfachen Suche im Internet dargestellt werden).

Betrachten Sie den Vertrieb als Fertigungssystem ("die Fabrik für Aufträge") und Sie werden rasch erkennen, welche die wenigen kritischen Erfolgsindikatoren sind - und welche nutzlos die Zeit Ihrer Vertriebsleute vergeuden.

VERANTWORTUNG DES VERTRIEBSMANAGEMENTS (hier finden Sie unsere Antwort)

Was muss das Vertriebsmanagement - Gebietsleiter, Key Account Vertriebsleiter und das Vertriebs-Top-Management tun, um seine Aufgabe richtig wahrzunehmen? Die "besten Verkäufer" sein? Top Kunden besuchen? Seiten und Seiten von Berichten lesen und analysieren? (Manche Vertriebsleiter sind von ihren "CRM Systemen" regelrecht versklavt worden und gezwungen, Tage mit der Analyse von Zahlentabellen zu verbringen. Ist es dies, was sie tun müssen, um gesundes Auftragswachstum herbeizuführen?)

Betrachten Sie den Vertrieb als Fertigungssystem ("die Fabrik für Aufträge") und Sie werden rasch die wirklich wesentlichen Aufgaben des Vertriebsmanagements auf allen Ebenen erkennen.

ENDE DER VERWIRRUNG ÜBER VERTRIEBSMETHODEN (hier finden Sie unsere Antwort)

"Pipeline Management", "Gebiets Management", "Account Management", "Customer Relationship Management", "Opportunity Management", "Produktvertrieb", "Abschlussmanagement" ... um nur einige Beispiele für Begriffe zu nennen, die im Vertrieb verwendet werden. Ist dies alles nur dieselbe Methode, aber mit anderen Namen? In welcher Beziehung stehen diese Begriffe zueinander? Welche Methode sollen wir wählen? Mit welchem Ziel sollen wir sie einsetzen? Welche Methode bringt Nutzen, und welche nicht? Heute verwenden wir Methode A ... sollen wir dabei bleiben, oder auf eine andere wechseln?

Betrachten Sie den Vertrieb als Fertigungssystem ("die Fabrik für Aufträge") und Sie werden rasch die Antworten auf diese Fragen finden.

VERTRIEBS - "DIE AUFTRAGSFABRIK" <top>

In unserer Arbeit mit unseren Kunden fanden wir, dass die Betrachtung des Vertriebs als "Auftragsfabrik" es ermöglicht, wenige kritische Leistungskriterien zu erkennen, klare Verantwortung des Vertriebsmanagements festzulegen und Klarheit in die Terminologie der Vertriebsmethoden zu bringen.

(Klick vergrößert das Bild auf volle Größe zum Herunterladen)

Wie in jedem Fertigungsbetrieb erkennen wir auch in der "Auftragsfabrik" drei Ebenen:

Ebene 1: Fabrikhalle,
Ebene 2: Fertigungssteuerung,
Ebene 3: Fertigungs-Leitung

Ebene 1: Fabrikhalle <top>

In dieser Ebene arbeiten mehrere "Maschinen" (oder sollten arbeiten), um das Endprodukt der Fabrik, "Aufträge von Kunden" zu erzeugen.

Verfolgen wir den Fertigungsfluss "stromaufwärts" (wie wir dies bei jeder Untersuchung eines Fertigungssystems tun), um die Aufgaben und Methoden der einzelnen "Maschinen" zu verstehen, dann erkennen wir zuerst, dass diese Fabrik aus zwei wesentlichen Fertigungsbereichen besteht:

dem Fertigungsbereich Chancen - in dem Auftragschancen erschaffen, ausgewählt und abgeschlossen werden,
dem Fertigungsbereich Produkte - in dem Produkte (auch Leistungen und Lösungen) geplant, entworfen und getestet werden.

Im FERTIGUNGSBEREICH CHANCEN: <top>

Erhält die ABSCHLUSSMASCHINE Chancen von der davorliegenden Maschine und wandelt diese in abgeschlossene Aufträge um. Die ABSCHLUSSMASCHINE muss mit einer "Erfolgsrate" von über 50% für neue Aufträge arbeiten, um ein zufriedenstellendes Kostenmodell für die gesamte Auftragsfabrik sicherzustellen. Diese Erfolgsrate ist der primäre Kostentreiber für die Auftragsfabrik. Um ein derartiges Ergebnis zu erreichen verwendet diese Maschine Methoden wie "Abschließen", "Verhandeln" und "Preisgespräche". Derartige Methoden sind in Vielzahl bekannt und in Verwendung.
Übernimmt die AUSWAHLMASCHINE von der davorliegenden Maschine die dort geschaffenen "Roh-Chancen" und bearbeitet sie, bis sie genau den Bedürfnissen der ABSCHLUSSMASCHINE entsprechen. (Sie sind dann "fit for winning"). Dazu ist ihre Hauptaufgabe, die Blockaden aufzuspüren, die die Rohchancen ungeeignet für die ABSCHLUSSMASCHINE machen, und diese Blockaden zu beseitigen. Der primäre Leistungsindikator dieser Maschine ist, dass alle von ihr weitergegebenen Chancen "fit for winning" sind. Methoden aus der Theory of Constraints haben sich zum Betrieb dieser Maschine als sehr brauchbar erwiesen.
Generiert die CHANCENERSCHAFFUNGSMASCHINE in einem kreativen Forschungs- und Entwicklungsprozess neue Chancen und baut dabei auf einem tiefen Verständnis des Geschäftssystems der Kunden und der dort auftretenden Blockaden auf. Der primäre Leistungsindikator dieser Maschine ist, dass sie stets mehr Chancen erschaffen muss, als die Fabrik benötigt, um ihr Auftragsziel zu erreichen. Klassische Methoden sind hier "Account Management" in vielerlei Formen und fokussieren meist auf das Budget des Kunden, während moderne systembezogene Methoden das Geschäftssystem des Kunden studieren. TOC bietet auch hier sehr wirkungsvolle Methoden an.

Der FERTIGUNGSBEREICH PRODUKTE wird nach einem Phasenprozess betrieben, in dem drei Maschinen einander zuarbeiten. Jede dieser Maschinen ist außerdem - um ihre optimale Leistung sicherzustellen - mit den Maschinen des CHANCENBEREICHS durch Rückkopplung verbunden. (Wir verwenden den Begriff PRODUKTE hier auch als Sammelbegriff für Produkte, Leistungen und Lösungen). <top>

Die PRODUKT-TEST-MASCHINE hat sicher zu stellen, dass jedes Produkt nicht nur bei der Neueinführung, sondern auch in seiner gesamten Lebensdauer stets "fit für den CHANCENBEREICH" ist. Das bedeutet, dass das Produkt fit zur Schaffung neuer Chancen, fit zur vorbereitenden Auswahl und fit für Abschlüsse ist. Da diese Maschine die letzte des FERTIGUNGSBEREICHS PRODUKTE ist ist ihre primäre Leistungskennzahl die Erreichung der Vertriebsziele für Produkte. Um dieses Ziel zu erreichen, "bezieht" die PRODUKT-TEST-MASCHINE die erforderlichen Rückmeldungen aus den Maschinen im FERTIGUNGSBEREICH CHANCEN.
Die PRODUKTENTWURFSMASCHINE baut Produkte, die "fit für den Produkttest" sein müssen und stellt sicher, dass dort keine Nacharbeit erforderlich ist. Wie die PRODUKT-TEST-MASCHINE "zieht" sie von den im Fertigungsablauf später gelegenen Maschinen die erforderlichen Rückmeldungen, um die Erfüllung dieses Leistungsmerkmals sicherzustellen.
Die PRODUKTPLANUNGSMASCHINE entwirft Pläne zum Entwurf und Test von Produkten, wieder mit dem einzigen Ziel, die Produktauftragsziele zu erreichen und indem sie die dazu notwendigen Informationen von den später gelegenen Maschinen herbeiholt. (Beispiel: wenn Verantwortliche für die Produktplanung nicht an der Abschlussplanung von Chancen für ihre Produkte teilnehmen, erfüllen sie ihre Aufgabe nicht).

Ebene 2: Fertigungssteuerung <top>

Jede Maschine in der Fertigungshalle bedarf ständiger Führung und Kontrolle durch die Fertigungssteuerung - im Falle der Auftragsfabrik durch das Vertriebs- und Produktmanagement der ersten Ebenen. (District Manager, Account Manager, Gebietsverkaufsleiter). Die Aufgabe dieser Führungsebene ist sicherzustellen, dass jede Maschine ihr Leistungskriterium erfüllt. Nur so wird sichergestellt, dass die Auftragsfabrik als gut integriertes Gesamtsystem laufen kann. Wenn eine der Maschinen in der Fabrikhalle nicht die erforderlichen Leistungskriterien erfüllt, ist diese Managementebene verantwortlich dafür, dass der Missstand rasche behoben wird. Fehlt oder krankt dieses kritische Element "Fertigungssteuerung", dann kann - wie in jeder Fertigungseinheit - auch die vor einer extrem dynamischen und komplexen Aufgabe stehende Auftragsfabrik nicht ihr Ziel erreichen.

Ebene 3: Führung der Auftragsfabrik <top>

Auf dieser Ebene führt das Top Management die "Auftragsfabrik" als ein "business system". Dazu muss das Topmanagement:

ein tiefes Verständnis für das ("Auftragserzeugungs")-System" erreichen (wie DEMING und andere schon seit Jahren aufzeigen),
für dieses System das Ziel festlegen, laufend verfolgen und den Fortschritt für jeden im System Wirkenden sichtbar halten,
die Blockaden finden, die sich dem Ziel in den Weg stellen,
die Lösung dieser Blockaden planen und
die Durchführung dieser Pläne persönlich leiten.

Auf der Basis dieses Gedankenmodells lassen sich nun die Antworten auf die eingangs gestellten Fragen aufzeigen: <top>

LEISTUNGSKRITERIEN FÜR VERTRIEBSFUNKTIONEN

Aus der gesamtsystematischen Sicht der "Auftragsfabrik" bedarf es der Erfüllung eines einzigen Leistungsindikators je Maschine um zu erreichen, dass die Auftragsfabrik ihr Ziel erreicht.

VERANTWORTUNG DES VERTRIEBSMANAGEMENTS

Vertriebsmanagement der ersten Ebenen (Verkaufsleiter, District Manager, Account Manager) haben sicherzustellen, dass die Maschinen ihres Verantwortungsbereichs diese Leistungskriterien erfüllen. Diese ist harte Arbeit. Die "Auftragsfabrik" ist nach allem was wir heute wissen wahrscheinlich das komplexeste und am stärksten dynamisch geprägte Business System des Unternehmens.

ENDE DER VERWIRRUNG ÜBER VERTRIEBSMETHODEN

"Pipeline Management", "Funnel Management", "Account Management", "Customer Relationship Management", "Opportunity Management" ... die meisten Begriffe im Vertriebsbereich beziehen sich (trotz reichlicher Verwendung des Begriffs "Management") lediglich auf Methoden für einzelne "Maschinen in Ihrer Fabrikhalle" - und nicht auf die Führung des Gesamtsystems. Damit lässt sich ihr Wert für Ihr Unternehmen einfach bestimmen: führt ihre Anwendung die betroffene Maschine zu den Leistungszielen? Ja? - dann behalten Sie die Methode bei. Nein? - dann verbessern oder ersetzen Sie die Methode. <top>

PROJEKTE PÜNKTLICH UND IM BUDGET ABLIEFERN <top>

Von Richard Smal, Partner, THE BPI GROUP

AUFTRÄGE GEWINNEN IST WICHTIG - DAS PROJEKT DANN ZUM ERFOLG FÜHREN IST BESSER - 60-80% ALLER PROJEKTE SCHLAGEN FEHL - INSTRUMENTE ZUR PROJEKTFÜHRUNG NICHT DIE ANTWORT - CRITICAL CHAIN PROJEKT MANAGEMENT ERREICHT BIS ZU 95% ERFÜLLUNGSTREUE BEI MULTI-PROJEKT-DURCHFÜHRUNG

Im Business-to-Business Vertrieb werden Aufträge oft in Projekten mit verbindlichen Zusagen über Termine, Leistungsumfang und Kosten abgewickelt. Schmerzhafte Vertragsstrafen sind fällig, wenn der Auftragnehmer einen oder mehrere dieser Verpflichtungen nicht erfüllt.

AUFTRÄGE GEWINNEN IST WICHTIG - DAS PROJEKT DANN ZUM ERFOLG FÜHREN IST BESSER

Wunderbar. Gratulation. Wir haben den Auftrag gewonnen. Wie werden wir nun das versprochene Projekt abwickeln? Wie werden wir es zu den versprochenen Zielen in Termin, Lieferumfang und Kosten führen?

Besonders: das ist nun unser ZEHNTER Auftrag, und wir müssen nun ZEHN Projekte gleichzeitig abwickeln ... wie werden wir ALLE GLEICHZEITIG ZUM ERFOLG FÜHREN? (Wir wollen ja nicht die klassische Handwerkermethode anwenden - alle Aufträge annehmen, und dann den Kunden bearbeiten, der am meisten schreit).

60-80% ALLER PROJEKTE SCHLAGEN FEHL

Leider wird die meisten derartigen Projekte spät, mit reduziertem Leistungsumfang oder mit Überschreitung des Budgets abgeschlossen. Das schadet sowohl dem Kunden (der seine Investitionsziele nicht erreicht), als auch dem Lieferanten (der für den Schaden einstehen muss und das Vertrauen des Kunden verliert). (Je nach Untersuchung wird die Fehlerrate für Management-Projekte zwischen 60 und 80% eingeschätzt. Siehe z.B. IT CORTEX Report on failure rates in I.T. projects oder den umfassenden Bericht in THE ECONOMIST vom 11. Juni 2005: “Overdue and over budget, over and over again”)

INSTRUMENTE ZUR PROJEKTFÜHRUNG NICHT DIE ANTWORT

Die meisten Projektverantwortlichen verwenden heute EDV gestützte Instrumente, um ihre Projekte zu planen und zu leiten. Leider scheint die Verwendung solcher Instrumente nicht die Erfolgsrate von Projekten wesentlich zu beeinflussen.

CRITICAL CHAIN PROJEKT MANAGEMENT ERREICHT BIS ZU 95% ERFÜLLUNGSTREUE BEI MULTI-PROJEKT-DURCHFÜHRUNG

E.GOLDRATT war einer der ersten Autoren, die darauf hinwiesen, das wir weit über instrumentierte Projektführung hinausgehen müssen, um die Erfolgsrate unserer Projekte zu verbessern, indem er Blockadenmanagement (constraint management) nach der Methode CRITICAL CHAIN in die Projektführung einbrachte.

Diese Methode berücksichtigt das typisch menschliche Verhalten in Projekten und Organisationen und fokussiert die Arbeit auf die Ressourcen, die das Gelingen eines Projekts bestimmen. Daraus folgt verbesserte Kontrolle über das Zeit- und Ergebnisverhalten komplexer Projekte.

Heute wird CRITICAL CHAIN weltweit erfolgreich eingesetzt - z.B. von der US Navy, HP, Lucent, Bell, Seagate, und Medtronic. (Mehr über CRITICAL CHAIN und Unternehmen, die das Verfahren anwenden bei GOLDRATT UK)

THE BPI GROUP , Partner von Delta Institute Switzerland, half und hilft Kunden weltweit bei der Anwendung von CRITICAL CHAIN - mit ausgezeichneten Ergebnissen: 95 % Zielerfüllung konnte bei Multi-Projektaufgaben erreicht werden.

Richard Smal, erfahrener Experte auf dem Gebiet von CRITICAL CHAIN beantwortet gerne weitere Fragen.

TERMINE: SEMINARE <top>

DELTA T-Selling (R) Consultants School (English)

Einwöchiger Intensivkurs für DELTA T-Selling(R) Berater

16.-20.April 2007 - Genf

Leading Key Account Sales Organizations (English)

Zwei Tage intensiver Top-Management Workout: So führen Sie Ihren Key Account Vertrieb als "Auftragsfabrik"

9.-10. Mai 2007 - Genf

Das neue Vertriebs-System-Management (Deutsch)

Zwei Tage intensiver Top-Management Workout: So führen Sie Ihren Vertrieb als unternehmensweites "business system"

21.-22. März 2007 - Graz

28.-29. Juni 2007 - Graz

ENDLICH: LOGIC TREE SOFTWARE<top>

Wenn Sie mit uns "Logic Trees" entwickelt haben (z.B., um einen operativen Plan zu entwickeln) werden Sie ich erinnern, dass es einigermaßen mühsam ist, die Graphiken zu erstellen, und noch mühsamer, sie weiter zu pflegen.

ENDLICH fanden wir ein EDV Instrument, das diese Arbeit einfach und intensiv unterstützt.

TRANSFORMATION LOGIC TREE (TLT) ist ein neues Software Tool für die "TOC Thinking Processes". Es wurde unter Mitwirkung von H. William Dettmer (Verfasser von BREAKING THROUGH TO WORLD CLASS PERFORMANCE) und Dr. James Holt (Professor an der Washington State University) entwickelt.

Derzeit können Sie GRATIS die Beta Version 0.8.8. vom Web herunterladen. Version 1.0 soll dann zu einem vertretbaren Preis ab Sep.07 erhältlich sein. Eine große Zahl von Testbenutzern hat bereits das Tool im Einsatz und hilft, weitere Verbesserungen einzufügen.

Wir haben das Tool selbst getestet und finden es SEHR EMPFEHLENSWERT. Sehen Sie sich die Eigenschaften an auf http://www.transformation-logictree.com/

Mark Van Oyen, President und CEO von Transformation Logic Tree, Inc. antwortet auch rasch auf E-mail: TLTsales@transformation-logictree

SPASS: CLIP FÜR DEN VERTRIEB <top>

Einer der besten Video Clips, die wir je über den Vertrieb .... und den Rest des Unternehmens .... sahen. (Wenn Sie den Film A FEW GOOD MEN gesehen haben, ist der Clip noch besser zu verstehen). Viel Spass!

LINK VON YOUTUBE GELOESCHT

Seminare für Chief Sales Officers

CSO Workshop

Hemmungslos verkaufen

Deutsch: 16.2.2010, Wien

Englisch: 2.3.2010, Genf

Deutsch: 18.3.2010, Großhartpenning

Deutsch: 20.4.2010, Wien

Top Management Berater Schule

Consultants School

Englisch: 12.-16.4.2010, Genf

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Key Account Management Buch

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Letzte Ausgabe Juli 2009

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